הדיון תופס אותי בנקודת עניין: לא אחת במהלך השנים שוחחתי עם נשים שלא מרגישות בנוח לדבר על טייטלים (Titles) הן בהקשר של הגדרת התפקיד והן בהקשר של בקשת הקידום לתפקיד הרצוי.

הגדרת התפקיד

מזווית הראייה שלי, טייטל הוא לא רק שם. מדובר בהגדרה ברורה של תפקיד, אחריות וסמכות, במסגרתה ניתנת לגיטימציה רשמית לייצוג החברה. כפי שנוכחתי לראות מניסיון העבודה עם מגוון אנשים בארגונים, הטייטל משפיע רבות על יכולתו של האדם ליזום, וכן להגדיר או להרחיב תחומי סמכות ואחריות בצורה מדויקת יותר.

הצהרת כוונות

הצהרה של הטייטל בחלק מהמקרים מהווה גם אמירה גלויה של מה אני "רוצה" להיות. אני חושבת שהגדרת מטרה והשאיפה להשגתה הן זכויות לגיטימיות לכל אחת ואחד. לי באופן אישי נדרשו זמן וחשיבה רבה להגדיר מה הן המטרות שלי, ולבחור תפקידים שעמם הרגשתי נכון מבחינה מקצועית ותפיסתית.

סיכום

אני סבורה שמעבר להגדרה ההיררכית והארגונית הברורה, ברמה האישית הטייטל מאפשר את תכנון וניהול הקריירה, ומתווה את הדרך להביע את הרצונות ולהגשים את השאיפות האישיות והמקצועיות.

אני מאמינה שתפקיד צריך להיות ממולא על ידי האדם בעל הכישורים המתאימים ביותר לאותה הפוזיציה, ללא אבחנה מגדרית. יחד עם זאת, חשוב שלכל אחד ואחת יהיה ברור שמדובר בנושא לגיטימי וחשוב שדורש חשיבה מעמיקה ואומץ לפעול.

לאחר הפגישה נשאלה השאלה האם מדובר בזמן המתאים ביותר לביצוע בחינת המערך – האם נכון לערוך אבחון שראש המערך לא יהיה שותף לו?

למצב שנוצר היו יתרונות וחסרונות: למשל, מנהל חדש עשוי להביא עמו אג'נדה חדשה לחלוטין, בעקבותיה האבחון, מסקנותיו והצעותיו לשיפור יהיו פחות רלוונטיים. כמו כן, אבחון ללא מנהל מערך יכול להיות חסר במידע קריטי.

לאחר בחינת המבנה הארגוני וסקירה ראשונית של פעילות החברה, הוחלט על ביצוע אבחון מקיף ומתן המלצות לתכנית המשך. ופה היתה הנקודה החשובה: עצם העובדה שבוצע אבחון כולל, אפשרה את הבנת הדברים ברמת המאקרו וניתוח כל אחד מהמערכים (ובניהם כאלו שלגביהם המידע לא היה מלא), על פי עקרון השלם גדול מסך חלקיו.

במבחן התוצאה היתרונות של ביצוע אבחון ארגוני וקבלת המסקנות גברו על החסרונות, ודווקא התזמון התגלה כיתרון המרכזי: מימיו הראשונים בתפקיד, קיבל המנהל החדש דוח מצב קיים ברמת מאקרו על כלל המערך וברמת מיקרו על התהליכים הקריטיים, אשר הקל עליו ויתכן כי חסך חודשים של למידת המערך, איסוף המידע וניתוחו.

ניתן לומר כי בניגוד לחשש, דווקא פרישת התמונה המלאה בפני בעל התפקיד החדש היא זו ששימשה לו כלי פרקטי לבחירת הדרך לניהול המערך.

האבחון המקיף כלל אספקטים מקצועיים שונים כמו מבנה ארגוני, תהליכים, ממשקים ומערכות מידע, וסייע להצביע על נושאים עיקריים לשיפור. לצידו, התכנית לסגירת הפערים להמשך (Roadmap) סייעה לבעל התפקיד החדש בבחירת הדרך והשיטות, בבניית הלו"ז וכן בגיוס המשאבים לסגירת הפערים.

המסקנה: השיקול לביצוע אבחון לאיתור נושאים לשיפור צריך להיות תלוי פחות באירוע ספציפי אלא יותר בצורך כולל: יש לבצעו בזמן הקריטי לארגון, למשל, בעת צמיחה, שינויים מהותיים או כשנדרש שיפור בשורת הרווח.