הדיון תופס אותי בנקודת עניין: לא אחת במהלך השנים שוחחתי עם נשים שלא מרגישות בנוח לדבר על טייטלים (Titles) הן בהקשר של הגדרת התפקיד והן בהקשר של בקשת הקידום לתפקיד הרצוי.

הגדרת התפקיד

מזווית הראייה שלי, טייטל הוא לא רק שם. מדובר בהגדרה ברורה של תפקיד, אחריות וסמכות, במסגרתה ניתנת לגיטימציה רשמית לייצוג החברה. כפי שנוכחתי לראות מניסיון העבודה עם מגוון אנשים בארגונים, הטייטל משפיע רבות על יכולתו של האדם ליזום, וכן להגדיר או להרחיב תחומי סמכות ואחריות בצורה מדויקת יותר.

הצהרת כוונות

הצהרה של הטייטל בחלק מהמקרים מהווה גם אמירה גלויה של מה אני "רוצה" להיות. אני חושבת שהגדרת מטרה והשאיפה להשגתה הן זכויות לגיטימיות לכל אחת ואחד. לי באופן אישי נדרשו זמן וחשיבה רבה להגדיר מה הן המטרות שלי, ולבחור תפקידים שעמם הרגשתי נכון מבחינה מקצועית ותפיסתית.

סיכום

אני סבורה שמעבר להגדרה ההיררכית והארגונית הברורה, ברמה האישית הטייטל מאפשר את תכנון וניהול הקריירה, ומתווה את הדרך להביע את הרצונות ולהגשים את השאיפות האישיות והמקצועיות.

אני מאמינה שתפקיד צריך להיות ממולא על ידי האדם בעל הכישורים המתאימים ביותר לאותה הפוזיציה, ללא אבחנה מגדרית. יחד עם זאת, חשוב שלכל אחד ואחת יהיה ברור שמדובר בנושא לגיטימי וחשוב שדורש חשיבה מעמיקה ואומץ לפעול.

לאחר הפגישה נשאלה השאלה האם מדובר בזמן המתאים ביותר לביצוע בחינת המערך – האם נכון לערוך אבחון שראש המערך לא יהיה שותף לו?

למצב שנוצר היו יתרונות וחסרונות: למשל, מנהל חדש עשוי להביא עמו אג'נדה חדשה לחלוטין, בעקבותיה האבחון, מסקנותיו והצעותיו לשיפור יהיו פחות רלוונטיים. כמו כן, אבחון ללא מנהל מערך יכול להיות חסר במידע קריטי.

לאחר בחינת המבנה הארגוני וסקירה ראשונית של פעילות החברה, הוחלט על ביצוע אבחון מקיף ומתן המלצות לתכנית המשך. ופה היתה הנקודה החשובה: עצם העובדה שבוצע אבחון כולל, אפשרה את הבנת הדברים ברמת המאקרו וניתוח כל אחד מהמערכים (ובניהם כאלו שלגביהם המידע לא היה מלא), על פי עקרון השלם גדול מסך חלקיו.

במבחן התוצאה היתרונות של ביצוע אבחון ארגוני וקבלת המסקנות גברו על החסרונות, ודווקא התזמון התגלה כיתרון המרכזי: מימיו הראשונים בתפקיד, קיבל המנהל החדש דוח מצב קיים ברמת מאקרו על כלל המערך וברמת מיקרו על התהליכים הקריטיים, אשר הקל עליו ויתכן כי חסך חודשים של למידת המערך, איסוף המידע וניתוחו.

ניתן לומר כי בניגוד לחשש, דווקא פרישת התמונה המלאה בפני בעל התפקיד החדש היא זו ששימשה לו כלי פרקטי לבחירת הדרך לניהול המערך.

האבחון המקיף כלל אספקטים מקצועיים שונים כמו מבנה ארגוני, תהליכים, ממשקים ומערכות מידע, וסייע להצביע על נושאים עיקריים לשיפור. לצידו, התכנית לסגירת הפערים להמשך (Roadmap) סייעה לבעל התפקיד החדש בבחירת הדרך והשיטות, בבניית הלו"ז וכן בגיוס המשאבים לסגירת הפערים.

המסקנה: השיקול לביצוע אבחון לאיתור נושאים לשיפור צריך להיות תלוי פחות באירוע ספציפי אלא יותר בצורך כולל: יש לבצעו בזמן הקריטי לארגון, למשל, בעת צמיחה, שינויים מהותיים או כשנדרש שיפור בשורת הרווח.

וכאן עולה שאלה חשובה: מצד אחד, מציג מאסק אסטרטגיית ניהול מעוררת השתאות, במרכזה קונצרנים ענקיים (Tesla, SpaceX וכן SolarCity) המנוהלים בצורה דינמית, רזה וגמישה בדומה לסטארט אפ, המאפשרת לו התרחבות מהירה, התאמה לשינויי שוק והצגת מחירים אטרקטיביים לאור עלויות תפעול נמוכות. מאידך, הכישלון בשיגור הלוויין עמוס 6 וכן הפיצוץ במכונית טסלה שאירע לפני מספר חודשים מעלות לדיון את השאלה מתי אסטרטגיה מהסוג הזה היא נכונה, ומתי יש לעשות שימוש במודלים ששמים יותר דגש על איכות, גם במחיר של רווחיות נמוכה יותר.

אלו סוגיות שכל מנהל צריך להידרש אליהן בדרך לעיצוב עתיד הארגון, והן באות לידי ביטוי ב-5 אספקטים שכדאי להכיר:

2. אינטגרציה אנכית – מתי להשתמש במיקור חוץ ומתי להעדיף אינהאוס?
   Tesla משתדלת לייצר בעצמה את מה שנדרש כדי לצמצם את תלותה בספקים. מדובר במגמה מעניינת בעולם התעשייה שדגל במשך שנים רבות בהתמחויות ומיקור חוץ – תוכלו לקרוא על כך בבלוג הקודם –בקרת ספקים על פי 9001:2015 ISO במציאות עסקית משתנה.
   לפי התפישה הרווחת, יחידות שלמות שלא נכללות בליבת העשייה של החברות כגון מערכות מידע, אספקת חומרי גלם או קווי ייצור – הוצאו למיקור חוץ, בעקבות ההבנה שארגון אחד לא יכול להתמחות בכל התחומים, והתמורה הטובה ביותר תתקבל על ידי רכישת השירותים או החלקים הנדרשים מספקים המתמחים בכך. אך בניגוד לגישה זו, נוכח מאסק לגלות כי במקרה של מוצרים חדשניים כמו שלו, אין ביכולת הספקים לספק את מה שנדרש, לא מבחינת המוצר ולא מבחינת הלו"ז והוא פיתח יכולות אלה בתוך החברות שלו.
   השיקול מבחינתו וכמוהו של יותר ויותר חברות גדולות הדוגלות בשיטה זו כיום, הוא הנוחות של לא להיות תלוי בחברות אחרות, וייתכן כי אף מדובר במודל כלכלי חסכוני יותר. למול עובדות אלו, השאלה שצריכה להישאל היא מה רמת המומחיות הנדרשת לסגמנט המסוים, מתוך ההבנה הברורה שישנם תחומים בהם ניתן לגייס את המומחים המתאימים ולהגיע אליה בקלות, ותחומים אחרים שבהם לא ניתן להתחרות בידע ומומחיות ארגונית של עשרות שנים.
3. הקשר ביו חדשנות לעלויות
   מאסק נמצא בשאיפה מתמדת לחדשנות ולשיפור המוצר, בדומה לאפל של עידן סטיב ג׳ובס: החל מסוללות ייחודיות ומסכי מגע מתקדמים, ועד להטמעת יכולות בקרה מרחוק במכוניותיו, שמאפשרות ביצוע תיקונים והתאמות ללא הצורך בשינוע הרכב לנקודת שירות. ארגונים רבים מוותרים על הסטנדרטים של חדשנות המוצר או השירות עקב העלויות הכרוכות בה, מה גם שבעולם של מגוון המוצרים גם אנחנו כצרכנים לא תמיד מעוניינים לשלם את הפרמיה עבור חדשנות המוצר או השירות.
   חדשנות, במוקדם או במאוחר, משתלמת לארגון שחושב קדימה. האתגר במקרה זה הוא לבחור נכון: מבין שלל אפשרויות הפיתוח, לבחור בפיתוחים הנכונים, שיהפכו את השירות או המוצר לחדשניים, אולם גם לרווחיים וכמובן בטיחותיים.
4. הורדת עלויות תפעולית – כיצד לשמור על יעילות וגם אפקטיביות?
   אין ספק כי הורדת עלויות תפעוליות זהו אחד מהיעדים החשובים ביותר שהציב מאסק, כחלק מאסטרטגיית החברה ליצירת יתרון תחרותי. הדוגמא שאולי מעידה על כך יותר מכל היא תכניות SpaceX, שבהן שואף מאסק להוריד את עלויות השיגור לחלל. אלא שלאור האירועים האחרונים הקשורים בחברות שתחת ניהולו, בהם הכשלון בשיגור הלוויין עמוס 6, וכן הפיצוץ שאירע במכונית טסלה, מצטייר פער מובהק בין יעילות לאפקטיביות. בהנחה שעלויות תפעול נמוכות ושימוש מושכל במשאבים משקפים יעילות, אי השגת התוצאה הסופית מעיד על חוסר אפקטיביות, קרי חוסר יכולת להשיג מטרות.
   אין ספק כי הורדת עלויות תפעוליות זהו אחד מהיעדים החשובים ביותר בכל חברה. הבחירה היכן ניתן לקצץ והיכן להשקיע מעל ומעבר היא אתגר של כל מנהל, והמקור לחלק מהכישלונות העסקיים הגדולים ביותר. כאמור, ההחלטות הכלכליות נסמכות על שיקולים רבים, ביניהם חדשנות, איכות ובטיחות.
5. בקרת איכות מול עלות
   האירועים האחרונים שהוזכרו בסעיף הקודם מצביעים על חסרון נוסף ומהותי בניהול חברה גדולה כסטארט אפ: מערך בקרות איכות של חברה צעירה לא תמיד יכול להתאים לייצור סדרתי או להיקפים משמעותיים של פעילות.
   איכות עולה כסף, זה לא חדש לאף אחד מאיתנו. השאלה היא מה האיכות הנדרשת: האתגר של כל מנהל הוא לדעת איפה למקם את הרף הנדרש, הכל בהתאם לסוג המוצר, והעלות הפוטנציאלית במקרה של כשל. זה הסוד של מצוינות תפעולית – האיזון העדין והמדויק בין רמת האיכות הנדרשת למוצר או לשירות הנדון, לבין העלות של תהליך פיתוח וייצור התועלת הצפויה.
6. ניהול רזה ודינמי מול יציבות ארגונית
   מאסק הוא מהפכן. השימוש בשיטות ניהול של סטארט אפ לניהול תאגיד גלובלי שמעסיק עשרות אלפי אנשים וצריך לעמוד בסטנדרט גבוה מאד של מצוינות תפעולית הוא לא פחות מספקטקולרי. אין ספק שהחדשנות והדינמיות עדיפה על המבנה המיושן של ארגונים כבדים ומרובי שכבות, שמתנהלים באיטיות ובדינמיות כמעט אפסית. מאידך, כמו בסטארט אפ, מבחן התוצאה משתבש לפעמים, ולכן יש לתת את הדעת היכן המודל הזה מתאים יותר והיכן פחות. ככלל, ככל שארגון כולל יותר מוחות, כך הידע והנסיון הארגוני שלו גבוה יותר, ולעתים די בדמות מנוסה אחת שנמצאת במקום הנכון כדי למנוע מפלה.

לסיכום, הרושם שמתקבל הוא כי אילון מאסק מנצח על תזמורת תאגידיו בצורה יצאת מן הכלל ומצליח לא רק לרתום אחר הרעיונות המהפכניים שלו, אלא גם ליישמם תוך שאיפה לתפעול מוכוון מטרה, גמיש וחסכוני. מאסק עצמו מצליח להוות גם סמכות ניהולית, גם יזם פעיל וגם להוביל מקצועית. השילוב בין 3 התפקידים הללו בצורה אינטנסיבית כל כך ובסדרי גודל כאלו בהחלט מעורר השראה, אך השאלה המתעוררת היא האם המנכ"ל צריך להיות מעורב בכל החלטה?
ככלל, ככל שארגון גדל, נדרשים שותפים בעמדות מפתח שחולקים עם המנכ"ל את האחריות על קבלת החלטות ניהוליות ומקצועיות. ואולם, כמו לכל אחת מהסוגיות שהועלו לעיל, התשובה לשאלה זו יכולה להיות חד משמעית במקרים מסוימים, ותלויה בהמון משתנים במקרים אחרים. מה שבטוח הוא שלכל ארגון מתאימה דרך התנהלות אחרת, ויש לחקור היטב את מאפייני הארגון וכלל ההשלכות לפני שאתם מקבלים החלטה.

לגבי מאסק עצמו, המציאות מוכיחה כי בשלב זה עומד בפניו אתגר גדול מבחינת שיפור מוצריו על מנת להבטיח להם את רמת האיכות והבטיחות הנדרשים. מאסק הוכיח לא פעם בעבר שהוא יודע להביא תוצאות, אך מימוש שינויים מהפכניים דורש זמן.

אם הנושא מעניין אתכם – תשאירו פרטים ונחזור אליכם.

במהלך העיון בדרישה זו נתקלתי במאמר ב-Economist של אפריל "Keeping it under your hat" העוסק בשינויים שחלים בסביבה העסקית בנוגע להחלטה של הארגון לרכוש מספק או לייצר בכוחות עצמו. על פי המאמר, בתקופה האחרונה תאגידים חוזרים למודלים של אינטגרציה אנכית, קרי לביצוע העבודה "בתוך הבית". יש לכך כמה סיבות.

• ראשית, הלקוחות מוכנים לשלם פרמיית זמינות המוצר, וכאשר אתה מייצר את המוצר בעצמך, יש לך גמישות יותר גבוהה ושליטה יותר טובה בתהליך.
• שנית, לא תמיד חברות שעובדות בזירה טכנולוגית מתקדמת מאתרות ספקים נחוצים. דוגמה לכך היא מפעל של Tesla שבו הם גם מייצרים סוללות חדשניות.
• שלישית, בחלק מהמקרים העשייה בתוך הבית זולה יותר מרכישת שירותים מקבלן משנה.

אבל לצד היתרונות הפוטנציאליים לחיסכון ולשליטה בתהליך יש גם סיכונים שכרוכים בהוצאה גדולה יותר הנדרשת לשם הקמת מערך מורכב וניהולו, כמו גם רכיב האחריות, שלא ניתן להעבירו "הלאה" לספק.

להחלטות מסוג זה השפעה ישירה על הבקרות שייקבעו בתהליך. בין שהחברה החליטה להמשיך להפעיל מקורות חיצוניים ובין שהחליטה לבצע חלק מהפעילות בבית, יהיה צורך להתאים לכך את מבנה הבקרות הנדרשות. התקן החדש מציע שיטות לקביעת הסוג וההיקף של הבקרות המתאימות "כתלות באופי של התהליכים, המוצרים והשירותים".

העובדה שבתקן יש דרישות רחבות יותר בהקשר זה מדגישות את חשיבות הבקרות לניהול הכולל של הארגון. כמו כן, הדרישות מנחות בדבר שגרות ניהוליות לתהליכי הבקרה.

אם הנושא מעניין אתכם – תשאירו פרטים ונחזור אליכם.

אז מה עושים? לשם כך הומצאה מתודולוגיית ניהול הסיכונים. כשם שאתם מבטחים את הבריאות שלכם או את תכולת הבית, כך טיפול מקדים באספקטים קריטיים בהתנהלות השוטפת של הארגון שלכם תגן עליכם מהלא נודע. ובעצם, אם תחשבו על זה לרגע, המטרה היא להפוך את הלא נודע לנודע – לנסות לחשוב מראש מה יכול להשתבש – ומה תהיינה ההשלכות.

וזה לא מובן מאליו כמו שאתם עלולים לחשוב, ראה פוסט קודם שלי "מה הקשר בין ספינר לניהול סיכונים?"
איך עושים את זה? איזו שיטה לבחור? מה כדאי להכניס למשוואה ומה להשאיר בחוץ? ריכזנו עבורכם 7 תובנות שנאספו מעבודה עם ארגונים שונים, במסגרת המעבר לתקן ISO 9001:2015 ופרויקטים נוספים בתחום ניהול סיכונים.

הגדרת 7 הסוגיות הבאות תאפשר לכם להתוות תהליך ניהול סיכונים בצורה פשוטה ומובנית:

1. הגדרת הצורך לניהול סיכונים

שאלו את עצמכם: לאיזה צורך מתבצע הליך ניהול סיכונים ובאיזו רמה? כך תדעו איזו שיטה לבחור, ומה האאוטפוט הדרוש לכם. הצורך יכול להיות באחת מהרמות הבאות (רשימה חלקית):

• ניהול סיכונים ברמת כלל החברה (ERP – Enterprise Risk Management)
• ניהול סיכונים ברמה תפעולית תהליכית
• ניהול סיכונים ברמת מוצר או ברמת המערכת
• הצורך מכתיב את סוג הסיכונים לניתוח ושיטת ניהול סיכונים שתיבחר.

בשלב זה מוגדרים כאמור סוגי הסיכונים הרלוונטיים, למשל, סיכוני בטיחות, סיכונים פרויקטליים, סיכוני ציות ועוד. חשוב לציין שארגונים נחשפים גם לסוגים חדשים של הסיכונים, למשל סיכונים דיגיטליים וההיערכות של הארגון לטרנספורמציה דיגיטלית בהקשר זה.

2. שלב במחזור חיי המוצר

סוגיה נוספת שיש לקבל לגביה החלטה היא עבור איזה שלב במחזור חיי המוצר ((Product Life Cycle תרצו לבצע הליך ניהול סיכונים. למשל:

• תכן ופיתוח
• שלבי ייצור
• שירות
• מכירות
• שלבי תחזוקה/שימוש אצל הלקוח
• עבור השילוב בין השלבים השונים

3. השיטה

מתוך מגוון השיטות הקיימות – מהי השיטה שמתאימה ביותר לצורך שהגדרתם בסעיף הקודם? שיטות לדוגמא:

• What if Analysis
• FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
• Job Safety Analysis

4. תקן מחייב

האם קיימת רגולציה שמחייבת סוג מסוים של ניהול סיכונים כלומר תקנים, תקנות, הוראות המחייבות או הממליצות בנושא שהלקוח או הרגולטור מנחה באמצעותם? לדוגמא:

• ISO 31000
• COSO II
• ISO 9001:2015.

5. ניתוח סיכונים

בשלב זה יש לבצע הערכה כמותית של הסיכונים. ישנן שיטות ופרמטרים שונים להערכה, רובן בין היתר משקללות את חומרת הנזק עם ההסתברות להיווצרותו. ואולם, קיימות שיטות בהן מתווספים פרמטרים נוספים כגון יכולת גילוי, סיכון שיורי ועוד.

גם סקלות ההערכה יכולות להיות שונות, החל מסקלה בסיסת של 3 שלבים: נמוך, בינוני וגבוה, ועד ל-10 דירוגים מדויקים יותר.

6. תכנית פעולה

הצעד לפני האחרון הוא קביעת תכנית פעולה להמשך, שמסייעת למקבל ההחלטות למזער את הסיכונים. למשל:

• במהלך התכן – כיצד לתכן מוצר/תוכנה יותר מדויקים?
• בתהליך היצור – כיצד למנוע פגומים וטעויות?
• במהלך השימוש אצל הלקוח – כיצד להנחות את הלקוח בשימוש נכון במוצר?

התכנית יכולה להיות גם רחבה יותר, כמו DRP – Disaster Recovery Plan או תכנית למזעור הסיכונים עם בקרות מפורטות.

7. מנגנון ניהול סיכונים

חשוב להגדיר כיצד בא לידי ביטוי תחום ניהול הסיכונים ב-DNA הארגוני בצורה שיטתית ויעילה. לצורך כך חשוב לקבוע:

• גורמים מקצועיים שיהיו אחראיים על ניהול הסיכונים
• תהליך מוגדר, לרבות RRB – Risk Review Boards
• לוחות הזמנים ועוד

מאיפה מתחילים?

הגדרת 7 הסוגיות לעיל חשובות לצורך קביעת הדרך לניהול סיכונים שיטתי ומקיף. נקודת התחלה מהותית וטובה מבחינתכם היא הירתמות וקבלת "גיבוי" ההנהלה בנושא, שתגדיר גם את החשיבות, הגורמים האחראים וכן פורומים שוטפים בהם ינותחו תוצאות ההליך, על מנת להפיק ממנו את הערך המוסף האמתי.

מילות סיכום

אם נחזור רגע למרפי, הרי שההנחה שסטטיסטית מתישהו זה יקרה, רק השאלה מתי. תמיד עדיף להשאיר את השליטה בידיים שלכם, באופן שיאפשר לכם להיערך מבעוד מועד, ולפרוס את ה״עלות״ של הסיכון או הטיפול בו לאורך זמן.
מקווה שהחשיבה מבעד מועד על הדברים תסייע לכם למנוע או להיערך לתרחישים השונים בעבודתכם.
אם אתם מתלבטים כיצד לנהל סיכונים בארגונכם, תשאירו לנו פרטים וניצור אתכם קשר .
הכותבת היא ילנה וילנצ'יק- מנכ"לית חברת ייעוץ אפקטיבנס.