לפני מספר חודשים הוזמנו לבצע אבחון ארגוני מקיף במערך התפעול של חברה בינלאומית מתעשיית הרכב. מנכ"ל החברה הדגיש כי החברה נמצאת בשלבי שינוי ארגוני, במהלכו מיועד מנהל בכיר חדש להיקלט בחברה.
לאחר הפגישה נשאלה השאלה האם מדובר בזמן המתאים ביותר לביצוע בחינת המערך – האם נכון לערוך אבחון שראש המערך לא יהיה שותף לו?
למצב שנוצר היו יתרונות וחסרונות: למשל, מנהל חדש עשוי להביא עמו אג'נדה חדשה לחלוטין, בעקבותיה האבחון, מסקנותיו והצעותיו לשיפור יהיו פחות רלוונטיים. כמו כן, אבחון ללא מנהל מערך יכול להיות חסר במידע קריטי.
לאחר בחינת המבנה הארגוני וסקירה ראשונית של פעילות החברה, הוחלט על ביצוע אבחון מקיף ומתן המלצות לתכנית המשך. ופה היתה הנקודה החשובה: עצם העובדה שבוצע אבחון כולל, אפשרה את הבנת הדברים ברמת המאקרו וניתוח כל אחד מהמערכים (ובניהם כאלו שלגביהם המידע לא היה מלא), על פי עקרון השלם גדול מסך חלקיו.
במבחן התוצאה היתרונות של ביצוע אבחון ארגוני וקבלת המסקנות גברו על החסרונות, ודווקא התזמון התגלה כיתרון המרכזי: מימיו הראשונים בתפקיד, קיבל המנהל החדש דוח מצב קיים ברמת מאקרו על כלל המערך וברמת מיקרו על התהליכים הקריטיים, אשר הקל עליו ויתכן כי חסך חודשים של למידת המערך, איסוף המידע וניתוחו.
ניתן לומר כי בניגוד לחשש, דווקא פרישת התמונה המלאה בפני בעל התפקיד החדש היא זו ששימשה לו כלי פרקטי לבחירת הדרך לניהול המערך.
האבחון המקיף כלל אספקטים מקצועיים שונים כמו מבנה ארגוני, תהליכים, ממשקים ומערכות מידע, וסייע להצביע על נושאים עיקריים לשיפור. לצידו, התכנית לסגירת הפערים להמשך (Roadmap) סייעה לבעל התפקיד החדש בבחירת הדרך והשיטות, בבניית הלו"ז וכן בגיוס המשאבים לסגירת הפערים.
המסקנה: השיקול לביצוע אבחון לאיתור נושאים לשיפור צריך להיות תלוי פחות באירוע ספציפי אלא יותר בצורך כולל: יש לבצעו בזמן הקריטי לארגון, למשל, בעת צמיחה, שינויים מהותיים או כשנדרש שיפור בשורת הרווח.
