אילון מאסק כבר מזמן הפך למותג רציני בארה״ב ובעולם, הודות לאסטרטגיית הניהול המהפכנית והייחודית שהוא מציג, שבמרכזה התפישה שאם אתה כבר עושה משהו – תשאף להכי טוב וחדשני שאתה יכול, תחשוב הכי רחוק שאפשר וגם תוביל את העשייה בעצמך. אפשר ללמוד מכך הרבה דברים, החל מניהול חדשני ומתקדם של מערכים מורכבים, ועד להשלכות של אסטרטגיות אוונגרדיות עתירות סיכונים, כפי שמשקפים האירועים האחרונים.
וכאן עולה שאלה חשובה: מצד אחד, מציג מאסק אסטרטגיית ניהול מעוררת השתאות, במרכזה קונצרנים ענקיים (Tesla, SpaceX וכן SolarCity) המנוהלים בצורה דינמית, רזה וגמישה בדומה לסטארט אפ, המאפשרת לו התרחבות מהירה, התאמה לשינויי שוק והצגת מחירים אטרקטיביים לאור עלויות תפעול נמוכות. מאידך, הכישלון בשיגור הלוויין עמוס 6 וכן הפיצוץ במכונית טסלה שאירע לפני מספר חודשים מעלות לדיון את השאלה מתי אסטרטגיה מהסוג הזה היא נכונה, ומתי יש לעשות שימוש במודלים ששמים יותר דגש על איכות, גם במחיר של רווחיות נמוכה יותר.
אלו סוגיות שכל מנהל צריך להידרש אליהן בדרך לעיצוב עתיד הארגון, והן באות לידי ביטוי ב-5 אספקטים שכדאי להכיר:
- אינטגרציה אנכית – מתי להשתמש במיקור חוץ ומתי להעדיף אינהאוס?
Tesla משתדלת לייצר בעצמה את מה שנדרש כדי לצמצם את תלותה בספקים. מדובר במגמה מעניינת בעולם התעשייה שדגל במשך שנים רבות בהתמחויות ומיקור חוץ – תוכלו לקרוא על כך בבלוג הקודם –בקרת ספקים על פי 9001:2015 ISO במציאות עסקית משתנה.
לפי התפישה הרווחת, יחידות שלמות שלא נכללות בליבת העשייה של החברות כגון מערכות מידע, אספקת חומרי גלם או קווי ייצור – הוצאו למיקור חוץ, בעקבות ההבנה שארגון אחד לא יכול להתמחות בכל התחומים, והתמורה הטובה ביותר תתקבל על ידי רכישת השירותים או החלקים הנדרשים מספקים המתמחים בכך. אך בניגוד לגישה זו, נוכח מאסק לגלות כי במקרה של מוצרים חדשניים כמו שלו, אין ביכולת הספקים לספק את מה שנדרש, לא מבחינת המוצר ולא מבחינת הלו"ז והוא פיתח יכולות אלה בתוך החברות שלו.
השיקול מבחינתו וכמוהו של יותר ויותר חברות גדולות הדוגלות בשיטה זו כיום, הוא הנוחות של לא להיות תלוי בחברות אחרות, וייתכן כי אף מדובר במודל כלכלי חסכוני יותר. למול עובדות אלו, השאלה שצריכה להישאל היא מה רמת המומחיות הנדרשת לסגמנט המסוים, מתוך ההבנה הברורה שישנם תחומים בהם ניתן לגייס את המומחים המתאימים ולהגיע אליה בקלות, ותחומים אחרים שבהם לא ניתן להתחרות בידע ומומחיות ארגונית של עשרות שנים. - הקשר ביו חדשנות לעלויות
מאסק נמצא בשאיפה מתמדת לחדשנות ולשיפור המוצר, בדומה לאפל של עידן סטיב ג׳ובס: החל מסוללות ייחודיות ומסכי מגע מתקדמים, ועד להטמעת יכולות בקרה מרחוק במכוניותיו, שמאפשרות ביצוע תיקונים והתאמות ללא הצורך בשינוע הרכב לנקודת שירות. ארגונים רבים מוותרים על הסטנדרטים של חדשנות המוצר או השירות עקב העלויות הכרוכות בה, מה גם שבעולם של מגוון המוצרים גם אנחנו כצרכנים לא תמיד מעוניינים לשלם את הפרמיה עבור חדשנות המוצר או השירות.
חדשנות, במוקדם או במאוחר, משתלמת לארגון שחושב קדימה. האתגר במקרה זה הוא לבחור נכון: מבין שלל אפשרויות הפיתוח, לבחור בפיתוחים הנכונים, שיהפכו את השירות או המוצר לחדשניים, אולם גם לרווחיים וכמובן בטיחותיים. - הורדת עלויות תפעולית – כיצד לשמור על יעילות וגם אפקטיביות?
אין ספק כי הורדת עלויות תפעוליות זהו אחד מהיעדים החשובים ביותר שהציב מאסק, כחלק מאסטרטגיית החברה ליצירת יתרון תחרותי. הדוגמא שאולי מעידה על כך יותר מכל היא תכניות SpaceX, שבהן שואף מאסק להוריד את עלויות השיגור לחלל. אלא שלאור האירועים האחרונים הקשורים בחברות שתחת ניהולו, בהם הכשלון בשיגור הלוויין עמוס 6, וכן הפיצוץ שאירע במכונית טסלה, מצטייר פער מובהק בין יעילות לאפקטיביות. בהנחה שעלויות תפעול נמוכות ושימוש מושכל במשאבים משקפים יעילות, אי השגת התוצאה הסופית מעיד על חוסר אפקטיביות, קרי חוסר יכולת להשיג מטרות.
אין ספק כי הורדת עלויות תפעוליות זהו אחד מהיעדים החשובים ביותר בכל חברה. הבחירה היכן ניתן לקצץ והיכן להשקיע מעל ומעבר היא אתגר של כל מנהל, והמקור לחלק מהכישלונות העסקיים הגדולים ביותר. כאמור, ההחלטות הכלכליות נסמכות על שיקולים רבים, ביניהם חדשנות, איכות ובטיחות. - בקרת איכות מול עלות
האירועים האחרונים שהוזכרו בסעיף הקודם מצביעים על חסרון נוסף ומהותי בניהול חברה גדולה כסטארט אפ: מערך בקרות איכות של חברה צעירה לא תמיד יכול להתאים לייצור סדרתי או להיקפים משמעותיים של פעילות.
איכות עולה כסף, זה לא חדש לאף אחד מאיתנו. השאלה היא מה האיכות הנדרשת: האתגר של כל מנהל הוא לדעת איפה למקם את הרף הנדרש, הכל בהתאם לסוג המוצר, והעלות הפוטנציאלית במקרה של כשל. זה הסוד של מצוינות תפעולית – האיזון העדין והמדויק בין רמת האיכות הנדרשת למוצר או לשירות הנדון, לבין העלות של תהליך פיתוח וייצור התועלת הצפויה. - ניהול רזה ודינמי מול יציבות ארגונית
מאסק הוא מהפכן. השימוש בשיטות ניהול של סטארט אפ לניהול תאגיד גלובלי שמעסיק עשרות אלפי אנשים וצריך לעמוד בסטנדרט גבוה מאד של מצוינות תפעולית הוא לא פחות מספקטקולרי. אין ספק שהחדשנות והדינמיות עדיפה על המבנה המיושן של ארגונים כבדים ומרובי שכבות, שמתנהלים באיטיות ובדינמיות כמעט אפסית. מאידך, כמו בסטארט אפ, מבחן התוצאה משתבש לפעמים, ולכן יש לתת את הדעת היכן המודל הזה מתאים יותר והיכן פחות. ככלל, ככל שארגון כולל יותר מוחות, כך הידע והנסיון הארגוני שלו גבוה יותר, ולעתים די בדמות מנוסה אחת שנמצאת במקום הנכון כדי למנוע מפלה.
לסיכום, הרושם שמתקבל הוא כי אילון מאסק מנצח על תזמורת תאגידיו בצורה יצאת מן הכלל ומצליח לא רק לרתום אחר הרעיונות המהפכניים שלו, אלא גם ליישמם תוך שאיפה לתפעול מוכוון מטרה, גמיש וחסכוני. מאסק עצמו מצליח להוות גם סמכות ניהולית, גם יזם פעיל וגם להוביל מקצועית. השילוב בין 3 התפקידים הללו בצורה אינטנסיבית כל כך ובסדרי גודל כאלו בהחלט מעורר השראה, אך השאלה המתעוררת היא האם המנכ"ל צריך להיות מעורב בכל החלטה?
ככלל, ככל שארגון גדל, נדרשים שותפים בעמדות מפתח שחולקים עם המנכ"ל את האחריות על קבלת החלטות ניהוליות ומקצועיות. ואולם, כמו לכל אחת מהסוגיות שהועלו לעיל, התשובה לשאלה זו יכולה להיות חד משמעית במקרים מסוימים, ותלויה בהמון משתנים במקרים אחרים. מה שבטוח הוא שלכל ארגון מתאימה דרך התנהלות אחרת, ויש לחקור היטב את מאפייני הארגון וכלל ההשלכות לפני שאתם מקבלים החלטה.
לגבי מאסק עצמו, המציאות מוכיחה כי בשלב זה עומד בפניו אתגר גדול מבחינת שיפור מוצריו על מנת להבטיח להם את רמת האיכות והבטיחות הנדרשים. מאסק הוכיח לא פעם בעבר שהוא יודע להביא תוצאות, אך מימוש שינויים מהפכניים דורש זמן.
אם הנושא מעניין אתכם – תשאירו פרטים ונחזור אליכם.
